São Paulo – Em participação no evento Rio Oil & Gas 2022, o CEO e CFO da Vibra, André Natal, ressaltou os ganhos do processo de transformação da Vibra, antiga BR Distribuidora, em uma “full corporation”, como o corte de R$ 1,5 bilhão de custo anual recorrente com a implementação de mudanças.
“O primeiro movimento societário que fizemos, quando se tornou uma empresa privada, foi sair do marco regulatório estatal e do paradigma de licitações, que demorava e 180 dias em média, e mudamos para um processo super rápido, de menos de 30 dias e com savings negociais bem maiores do que seria possível em uma licitação. Já cortamos cerca de R$ 1,5 bilhão de custo anual recorrente. Imagina uma empresa carregar R$1,5 bilhão nas costas que poderiam ser eliminados sem transtorno nenhum. E fizemos isso com a ajuda das pessoas que estavam lá”, diz Natal.
“Além disso agora estamos tentando fazer a gestão dos passivos – a companhia não ia ao mercado para captar dinheiro.”
O executivo ressaltou que o maior desafio foi conduzir todas essas transformações ao mesmo tempo, o que eles fizeram em um ano e meio. “Transformamos uma empresa de altos custo com margem baixa em uma empresa de grandes margens e custos baixos”, ele diz.
Para ele, os colaboradores que já trabalhavam na empresa fizeram a diferença. “Nosso maior aprendizado é que as pessoas, colocadas em um conjunto de incentivos e ajustando o mindset, fazem a transformação. Elas estão orgulhosas do que fizeram e ainda estão fazendo”
Marcelo Bragança, VP Executivo, complementou “Outra coisa que tivemos que aprender foi a olhar pra fora, porque a estatal só olha para o seu umbigo. Desde o IPO, os conselheiros passaram a fazer perguntas difíceis, o que é legal.”
Natal disse que as reuniões de diretoria dentro da companhia costumavam durar 8, 9 horas, que foram reduzidas para 2 ou 3 horas, agora.
“Estamos otimistas: temos a melhor infraestrutura e pessoas qualificadas. A transformar uma estatal em uma empresa privada alavanca esse processo. A transformação cultural é um exercício diário de desapego de ideias, de conceito. A cultura não é algo em que o CEO, o conselho de administração ou a diretoria podem interferir. Nosso negócio está mudando muito, vamos ter que fazer essa mudança anyway”, disse Bragança, que lembrou que a Vibra está oferecendo um conjunto de oportunidades aos seus clientes, uma plataforma multisserviços de energia.
Quando perguntados se uma empresa que está acostumada com moléculas vai saber lidar com elétrons, os executivos disseram que ao olhar para frente, deram de cara com a transição energética, pauta da maioria das empresas da área, especialmente do setor. “Entendemos que temos que transitar para o baixo carbono e se posicionar nessas outras energias. Essa é a nossa posição com o cliente que nós temos. Vendemos, por exemplo, diesel, óleo lubrificante… é conveniente para o cliente comprar tudo com a gente”, diz ele, que complementa que 7 de cada 10 voos nacionais usam combustível da Vibra, diz o CEO, André Natal.
A empresa comenta que vem somando forças com outras empresas líderes em suas áreas de atuação em conveniência, eletricidade, biocombustíveis e biometano para criar um ecossistema eficiente e robusto para mover o Brasil com sua melhor energia, comprometida com o desenvolvimento sustentável.
Bragança disse, ainda, que qualificar os funcionários é essencial para uma solução completa de transição energética. “Como a gente pluga essas energias? Precisamos de pessoas que operem esse novo ambiente”, diz. “Não existe uma solução única, cada geografia vai ter a sua solução.”
Os executivos explicaram, ainda, que as sinergias de infraestruturas descobertas ofereceram um ambiente de confiança, resiliência operacional e confiança energética. “Dá para encantar o cliente corporativo e o cliente final. Vamos explorar toda a potencialidade de negócio e relacionamento com o cliente.
As incertezas para o futuro, dadas especialmente pela guerra- que encareceu a energia e os alimentos – são desafios que não foram antecipados, eles refletem, e torna mais difícil manter a liderança da empresa, ainda mais nesse nível de derivados. “Mudou o jeito de jogar e nos obrigou a repensar processos, concluem.
